Итоги круглого стола с Юрием Павловским: “Эффект от внедрения и использования технологии KPI-мотивации А. Литягина

описание конференции

В ноябре 2010 г. состоялся традиционный Круглый стол, посвященный успешным внедрениям технологии KPI-управления. Спикером мероприятия стал Юрий Павловский - директор по персоналу в группе компаний “Магнат”. Опыт Юрия очень интересен и богат, так как с системой KPI-мотивации компания работает уже более 6 лет. Перед вами -  наиболее интересные цитаты встречи, а также ссылка на полный текст выступления.   

содержание конференции

Наиболее интересные цитаты:

“...Мы считаем, что использование технологии Управления по Целям является нашим конкурентным преимуществом.  Наши партнеры, которые оценивают построение нашей системы управления, учатся у нас и приглашают наших, чтобы мы делились опытом.”

“...Если есть желание (будучи,  допустим, просто менеджером по персоналу или будучи коммерческим директором) взять и внедрить это дело без поддержки ПЛ, то дело может захлебнуться. Принимать решения – эта работа руководителя.”

“...Самооценку я обязательно пишу себе сам, делаю это один раз в неделю. Это просто помогает руководителю понять, насколько я отклоняюсь в своих ожиданиях, в своих оценках от того, что он от меня ждет.”

“...Логика следующая: если ТОР-команда сказала, что она хочет что-то увидеть от своей компании в следующем году, то она должна отразить это каким-то образом в системе управления. Иначе получится знаменитый «Треугольник», когда на вершине пирамиды находятся с 10-20 умных ТОР-менеджеров, которые всё знают, всё понимают. А сотрудники в организации не имеют представления, что делать. Они проходят на работу в нужное время чаще всего, чуточку раньше уходят с работы.”

“...Ситуации, когда нам привезли готовую библиотеку, что, ребят, смотрите – вот так правильно управлять бизнесом, берите и управляйте по этим показателями – её не было”.

“...Часто бывают ситуации, когда мы называем громкими словами какой-то показатель, но не имеем даже маленького представления о том, как его мерить и что ж всё-таки туда вкладывается. Вот здесь интересна помощь именно тех людей, которые помогают и сопровождают внедрение.”

“...Это не технология, которую нужно наложить в разрушение всех процессов, которые стоят у вас в организации. Самое главное, чтобы вы понимали, какие процессы есть у вас, а технология помогает их немножко автоматизировать и упорядочить”.

“...Когда приходит период моей аттестации, я не сажусь за глобальное сочинение о том,  насколько я был велик в предыдущем месяце, я просто это из системы копирую, придаю несколько литературный вид.”

“...У нас есть практика, которая называется «Конечные договорённости». То есть если я принял ошибочное решение, у меня был целый месяц, чтобы смотреть на то, как развиваются события.”

“...…в течение 2-3-х месяцев система используется как-то…  мы то не можем достать показатель, то у нас несправедливые планы, то непонятно откуда берутся факты… Мы перешли от использования в режиме тестирования к режиму использования за деньги. Как только ТОР-менеджеры организации стали ощущать, что их неправильные решения вынимают у них из кармана деньги,  уровень использования системы резко возрос. Потом ТОР-менеджеры сразу как-то автоматически додумались, что это бы полезно применить не только к себе, но и к своим людям.”

“...К ресурсам я отнес, во-первых, статус, полномочия и поддержку руководителя. Это очень серьёзные вещи. Я не встречал, к сожалению, в своей практике ситуации, когда рядовой сотрудник внедрил бы это на всю компанию без какой бы то ни было поддержки ТОР-менеджмента.”

“...С бюджетом такая ситуация: его сначала дают, а потом требуют отчитаться, куда он израсходован. Плюс ещё хотят видеть, чтобы вложенный в проект бюджет отбился какими-то прибылями. Поэтому мой совет – не просите слишком большой бюджет на внедрение, просите маленький. За него отчитывать проще.”

“...К нам несколько раз выходили с предложением «Давайте мы вам будем делать те же матрицы, но дешевле». Ни одно из этих предложений нами не рассматривалось. Потому что самое главное, что предлагается здесь – это определенная методика и философия. Она нам близка. Тогда программный комплекс ложится очень легко в работу. Если такие вещи, как философия, методика управления в нашей организации не стыкуются, то…  а считать-то можно и в Excel, правильно?”

“...И когда происходит столкновение лбами между, допустим, директором филиала, который говорит: «У меня весь филиал неделю стоит» и IT-сотрудниками, которые говорят: «Да, ну, ребята, вы че, у нас высочайше надежная система, никаких сбоев не было», то это под присмотром генерального директора начинают трепетно дружить и доказывать друг другу, кто из них всё-таки больше прав. А для этого используют вот ту статистику и начинают выяснять, что и те погорячились, допустим, рассказывая о высочайшей надежности, ну, и у этого не неделю стоял весь филиал.”

“...Ситуация организована таким образом, что пользователи сами начинают беспокоить ребят, как только что-то проваливается. И получается, что на надежность самой информационной системы в том числе положительное влияние оказывают уже и пользователи.”

“...Люди, которые умеют просто красиво говорить о том, что они делают, они из этой системы очень быстро высыпаются. Потому что рассказ о трудностях в дороге никому денег не приносит. GOAL-технология повышает требования именно к менеджменту. Потому что это дисциплина, это понимание процессов, это более высокий профессионализм.”

“...Мы берем только тем, что мы постоянно работаем. Как только мы остановились, то всё… Бизнес становится неинтересным – там никаких ни наценок, ни сверхприбыли, ничего не подразумевается.”

“...Когда вы начинаете перестраивать собственный бизнес, то вы начинаете находить в нём какие-то тёмные моменты.”

“...Мы оказывались в ситуации, когда списывали по 6, 8, 10 миллионов. Это не всегда делало нас прибыльными. За один год вот этого вот неприятного пребывания в состоянии, когда от невозмещенных потерь зависят все сотрудники компании… сумму этих потерь снизили сначала до 3 миллионов на год, а потом до 1 миллиона. Последние 3 года мы заканчиваем без невозмещенных потерь в группе компаний.”

“...Ну, и очень важно ещё понимать, что многое зависит от отношения: если человек небрежный водитель, то ему без разницы, какую машину расколотить – «Bentley» или «Копейка» – он будет одинаково небрежно относиться к любой технологии, к любому процессу, который вы захотите у себя в организации внедрить.”

“...Для меня критически важно, чтобы она эксплуатировалась постоянно. Как только она не эксплуатируется во всём направлении людей, значит вы ничем не управляете. Ну, неприменяемые знания стоят ничтожно мало.”

“...В декабре прошлого года (2009 г.) мы поставили рекорд по товарообороту – это был 1 млрд. в месяц. Я уже упоминал, что дистрибьюторский бизнес – это операции каждую минуту, поэтому нам система онлайн управления очень нужна.”

“...Чаще всего то, что выполняют люди, чаще всего начинает работать более интересно, когда человек видит взаимосвязь с уровнем оплаты своего труда.”

“...Долгожданного управленческого чуда, что у генерального директора появилась кнопка «Запустить бизнес» и кнопка «Остановить бизнес» – её не получилось. Всё равно в бизнесе нужно работать, нужно чем-то заниматься. И заниматься приходится очень многим. Эта система помогает обосновывать решения, принимать их, доводить свою позицию, как вышестоящему руководству, так коллегам и сотрудникам.”

“Ошибки стоят денег.”

Читать полностью: http://soft.2goal.biz/2011/05/6827/ 

Юрий Павловский

Директор по персоналу

группы компаний “Магнат”

http://www.magnat.ru

г. Волгоград, Россия

Ноябрь, 2010 год